როგორც ჩანს, მენეჯმენტის გუნდები, მუდამ ერთი და იმავე, მარადიული დილემის წინაშე დგანან: ერთ მხრივ, მათ არსებული, თუ სამომავლო პრობლემების გადაჭრისთვის ახლებური, კრეატიული გადაწყვეტილებების მიგნება სურთ; მეორე მხრივ კი, უნდათ, თავი დაიზღვიონ შეცდომებისგან - მათ რისკზე წასვლის ეშინიათ.

Pixar-ის და Disney Animation-ის ამჟამინდელი პრეზიდენტი ედ კატმული ამ დილემის წინაშე ხშირად დგას ხოლმე.

ამის მიუხედავად, მან თავისი ოცნების ასრულება შეძლო, პირველი კომპიუტერულ-ანიმაციური ფილმი შექმნა, Pixar-ი უაღრესად წარმატებულ კომპანიად აქცია და Disney Animation Studio დაცემისგან იხსნა.

რა არის კატმულის წარმატების საიდუმლო? მისი წიგნი Creativity, Inc. სწორედ ამ საკითხს ეხება, მასში მოყვანილია ამბები კატმულის კარიერიდან და გვთავაზობს გამჭრიახ იდეებს, რომლებიც სხვადასხვა მიმართულების მენეჯერებს პრობლემებთან გადაჭრაში დაეხმარება.

ამ სტატიაში მოკლედ გაგაცნობთ რამდენიმე რჩევას, რომელიც ედ კატმულის წიგნის Creativity, Inc.-ისგან შეგიძლიათ მიიღოთ.

იერარქიული სტრუქტურები თანამშრომლების გულახდილი უკუკავშირისთვის ხელის შემშლელი ფაქტორია.

ოდესმე შენი უფროსი დაინტერესებულა შენი იდეებით ბიზნესის სამომავლო განვითარების შესახებ? ალბათ - არა. დიდი ალბათობით, შენ - ისევე, როგორც ადამიანების უმეტესობას - ხელმძღვანელთან საუბრის პერსპექტივა გაფრთხობს და უხერხულობას გიქმნის.

ამ შიშს, შესაძლოა, უარყოფითი შედეგები მოჰყვეს ბიზნესისთვის: თუ ხელმძღვანელობამ არ იცის პრობლემების შესახებ, რადგან მათი ხელქვეითები ვერ ბედავენ ამ საკითხზე გულწრფელად საუბარს, პრობლემები პრობლემებად დარჩება. როგორ უნდა აირიდო ამას თავი?

შეგიძლია, უკუკავშირის სისტემის შექმნით დაიწყო, რომლებიც იერარქიებს შორის ინფორმაციის თავისუფლად და ღიად გაცვლის საშუალებას იძლევა. მაგალითად, ანიმაციურმა კომპანია Pixar-მა 2013 წლიდან "შეტყობინების დღის" ტრადიცია დაამკვიდრა. ასეთ დღეებში კომპანია ყველა ოპერაციას აჩერებს და პერსონალი მთელი დღის განმავლობაში მენეჯერებს არსებულ პრობლემებზე საკუთარ შეხედულებებს უზიარებს.

“შეტყობინების დღემ” თავიდანვე გაამართლა, რადგან თანამშრომლებს, არსებული საკითხების შესახებ ღია დიალოგში თავისუფლად შეეძლოთ ჩართვა. ამრიგად, პრობლემები ზიარდებოდა და გვარდებოდა.
მაგრამ მხოლოდ უკუკავშირი საკმარისი არ არის. იმისათვის, რომ პერსონალისგან საუკეთესო უკუკავშირი მიიღო, მათ საქმის სადავეები უნდა მიანდო.

მაგალითისთვის, 1940-იან წლებში იაპონურმა კომპანიებმა თავიანთი პროდუქტიულობა გააუმჯობესეს მარტივი ხერხით: იმის ნაცვლად, რომ მხოლოდ უფროს მენეჯერებს ჰქონოდათ ქარხნის მუშაობის შეჩერების უფლება, წარმოების შეჩერება ყველა მუშაკს შეეძლო, თუკი დაინახავდა, რომ რაღაც რიგზე ვერ იყო. მუშები ამაყობდნენ, როცა პრობლემებს დამოუკიდებლად აგვარებდნენ და მათ გამოსწორებაზე მეტი ენთუზიაზმით მუშაობდნენ.

დასაქმებულებმა უნდა იგრძნონ, რომ მათი მოსაზრებები და შეხედულებები მნიშვნელოვანია. სამწუხაროდ, მათ ხშირად, საკუთარი აზრის გამოთქმის ეშინიათ, რადგან მიაჩნიათ, რომ მენეჯმენტს ეს არ დააინტერესებს, ან უარესი _ საყვედურად მიიღებს ამას.

საჭიროა თითოეულ თანამშრომელს ინდივიდუალურად მივუდგეთ, მოვისმინოთ და გავიგოთ მათი მოსაზრებები, რჩევები და უკმაყოფილების მიზეზი.

წარუმატებლობის შიშის გამო, ადამიანებს ურჩევნიათ, ცვლილებების რისკზე წასვლის ნაცვლად, ნაცნობი გზა ტკეპნონ.

ოდესმე გინახავთ, რა ხდება ოფისში ახალი კომპიუტერული სისტემის დანერგვისას? ხალხი მის გამოყენებას თავს არიდებს, ხოლო საბოლოოდ, როდესაც გამოიყენებენ, წუწუნებენ იმაზე, რომ ძველი სისტემა გაცილებით უკეთესი იყო. რატომ იქცევიან ადამიანები ასე?

ადამიანებს არ მოსწონთ ცვლილება, რადგან გრძნობენ, რომ ახალ, უცნობ რაღაცასთან მუშაობისას უფრო მეტ შეცდომას დაუშვებენ. უფრო მეტიც, ჩვენ შეცდომების დაშვება გვძულს, რადგან წარუმატებლობის გვეშინია.

გიტარის კარგი მასწავლებელი არასოდეს დაავალებს თავის მოსწავლეებს, რომ ახალი სიმღერა პირველივე ცდაზე იდეალურად დაუკრას. მარცხის შიში ჩვენი ბუნებრივი რეაქციაა და შეიძლება, მანამ დავნებდეთ, სანამ პირველ ნოტებს ავიღებთ.

მასწავლებლებმა იციან, რომ მოსწავლეები შეცდომებს დაუშვებენ, რადგან შეცდომები სწავლის განუყოფელი ნაწილია. ეს მიდგომა ბიზნესშიც მნიშვნელოვანია: უნდა შეძლო, რომ შენს ხელქვეითებს მარცხისა და წარუმატებლობის შიში არ ჰქონდეთ, თავდაჯერებული იყვნენ და სიახლეებსაც თამამად შეეჭიდონ.

"სიახლის" შიშმა, შეიძლება, მომავლის კონტროლის სურვილი გაგვიჩინოს. ეს კარგად ჩანს ბიზნესში, სადაც კომპანიების უმეტესობა უსაფრთხო და სხვებისგან მრავალჯერ ნაცად გზას ირჩევს.
ეს, შეიძლება, იმას ნიშნავდეს, რომ კომპანიები მოულოდნელ შესაძლებლობებს უშვებენ ხელიდან.
მაგალითად, Pixar-ის და Disney Animation Studios-ის გაერთიანების შემდეგ, Disney-ის HR ხელმძღვანელი, იმ იმედით, რომ საგულდაგულოდ შემუშავებული გეგმის დაცვით არასტაბილურობა აღმოიფხვრებოდა, კატმულთან მივიდა დეტალური, ორწლიანი გეგმით, რომელშიც მიზნები და პერსონალის რეკომენდაციები მკაფიოდ იყო გაწერილი.

მაგრამ კატმულმა იცოდა, რომ ეს შეცდომა იყო: მიუხედავად იმისა, რომ ბიზნესს აუცილებლად სჭირდება წინასწარ დასახული მიზნები, თანამშრომლების ამ მიზნებით შეზღუდვა დაუშვებელია. ამრიგად, მან გეგმის ხელმოწერაზე უარი თქვა.

ლიდერებმა საკუთარი ნაკლოვანებები უნდა აღიარონ და თანამშრომლების შეხედულებები მოისმინონ.

ყოფილხარ ისეთ სიტუაციაში, როცა ცხარე კამათის დროს ხვდები, რომ სიმართლე ოპონენტის მხარესაა, მაგრამ ამის აღიარება არ შეგიძლია და კამათს მაინც აგრძელებ? რატომ ვიქცევით ასე?

როგორც წესი, უპირატესობას ავტომატურად ვანიჭებთ იმ ინფორმაციას, რომელიც ჩვენს მოსაზრებებს ამყარებს, საპირისპირო არგუმენტებს კი ყურადღებას არ ვაქცევთ. ქცევის ეს მოდელი 1960-იან წლებში ბრიტანელმა ფსიქოლოგმა პიტერ უასონმა შეისწავლა. მისმა ექსპერიმენტებმა აჩვენა, რომ ადამიანების უმეტესობა უპირატესობას ვანიჭებთ იმ ინფორმაციას, თუნდაც მცდარს, რომელიც ჩვენს შეხედულებებს შეესაბამება და არა იმას, რომელიც მას ეწინააღმდეგება.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ჩვენ ყველანი მიკერძოებულები ვართ და ფაქტებს მხოლოდ ჩვენი, შეზღუდული გადმოსახედიდან ვუყურებთ.

წარმოიდგინე, რომ შესანიშნავი იდეა მოგივიდა იმის შესახებ, თუ სად მოაწყო მომდევნო საოფისე წვეულება: ნავზე! თუმცა, ამ მშვენიერ იდეას ყველა არ ეთანხმება. დღის განმავლობაში სამი ადამიანი ალკოჰოლისა და წყლის კომბინაციის საშიშროებაზე გესაუბრა, ხოლო ერთმა შენი ბრწყინვალე იდეა შეგიქო.

მიკერძოებულობის გამო, დიდი შანსია, რომ სწორედ იმ ერთი ადამიანის აზრი გაითვალისწინო. რაც კარგია, მანამ, სანამ შენი მთვრალი თანამშრომლები წყალში ცვენას არ დაიწყებენ!

მენეჯერებმა უნდა აღიარონ, რომ მათ თანამშრომლებს შეიძლება, მათზე უკეთესი იდეები ჰქონდეთ. მაგალითად, Pixar-ში შეხვედრისას, ერთ-ერთმა თანამშრომელმა წამოაყენა რადიკალური წინადადება, რომელიც მენეჯერებს იქამდე არ განუხილავთ:

ჩვეულებრივ, ანიმატორები წარმოების მთელი პროცესის განმავლობაში მუშაობდნენ, მაგრამ თავდაპირველი გეგმიდან გარდაუვალი გადახრების გამო, მათ თავიანთი ანიმაციების ადაპტირება უწევდათ, რასაც დიდი დრო მიჰქონდა. თუმცა, თუ Pixar-ი ანიმაციაზე მუშაობას წარმოების დასასრულისკენ გადაწევდა, ანიმატორებს თავიანთი სამუშაოსთვის ყველა საჭირო ინფორმაცია ექნებოდათ და სამუშაო საათები საგრძნობლად შემცირდებოდა.

მენეჯერებს ჭკუაში დაუჯდათ ეს იდეა და საქმეში გამოცადეს ის, რასაც დიდი წარმატება მოჰყვა.

დასაქმებულები უფრო გულმოდგინედ შრომობენ, როცა ხედავენ, რომ კომპანიის განვითარებაში მათ საკუთარი წვლილი შეაქვთ.

მკაფიო მიზნის გარეშე ისწავლიდი კვანტურ ფიზიკას ან ჩინურს? ალბათ - არა. მიუხედავად იმისა, რომ ჩვენ, ყველამ, შეიძლება, ინტერესის გამო რაღაც წამოვიწყოთ, გატაცებას მალევე მივატოვებთ, თუ ის უფრო დიდი და შორსმიმავალი მიზნით არ იქნება გამყარებული.

ასე რომ, კომპანიას ეფექტურად მუშაობისთვის სჭირდება მიზანი, რომლისკენაც მისი თითოეული თანამშრომელი ისწრაფვის. არაა აუცილებელი, ეს კონკრეტული მიზანი იყოს. ეს, შეიძლება, იყოს რაღაც აბსტრაქტული, ვთქვათ _ სრულყოფილებისკენ სწრაფვა, როცა თითოეული თანამშრომელი ცდილობს, საკუთარი თავის საუკეთესო ვერსია იყოს.

Pixar-ის დამფუძნებლების "სრულყოფილების წყურვილი" მათ საქმიანობაზე დადებით გავლენას ახდენს. კომპანიის თანამშრომლები ყოველთვის ცდილობენ, მაქსიმუმი გააკეთონ და მიზნის მისაღწევად წინ კიდევ ერთი ნაბიჯი გადადგან.

მაგალითად, Toy Story 2-ის წარმოებისას რამდენიმე სერიოზული პრობლემა შეიქმნა, მაგრამ იმის გამო, რომ Pixar-ში სრულყოფილების მიღწევის მიზანს ყველა იზიარებდა, ისინი ამ პრობლემების გადასაჭრელად კვირაში შვიდი დღე მუშაობდნენ.

შედეგი: ფანტასტიკური ფილმი, რომელმაც 500 მილიონ დოლარზე მეტი შემოსავალი დაწერა.
გარდა ამისა, თანამშრომლები უფრო მეტს იმუშავებენ და უკეთესად დაძლევენ დაბრკოლებებს, თუ იციან, რომ მათ მიერ გაკეთებული საქმე პროექტის მნიშვნელოვანი ნაწილია.

მაგალითად, Pixar-ის პირველი ფილმის, Toy Story-ის წარმოების დროს, წარმოების მენეჯერებს სხვა თანამშრომლები, ტექნიკოსები, ან ანიმატორები ზემოდან უყურებდნენ, რადგან მიაჩნდათ, რომ წარმოების მენეჯერების მუშაობა ყველას აფერხებდა.

მიუხედავად მათი რთული სამუშაოსა, წარმოების მენეჯერებმა იცოდნენ, რომ ისინი Toy Story-ით ანიმაციური ფილმების ისტორიაში ახალ თავს ქმნიდნენ. მათ შეძლეს, დაენახათ თავიანთი სამუშაოს მნიშვნელობა ფილმის წარმოებაში და, ამრიგად, სხვების ქედმაღლური დამოკიდებულების უგულებელყოფა შეძლეს.

ადამიანები უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე იდეები ან პროცესები - ამიტომ, მთავარია საუკეთესო გუნდის შეკრება.

ბევრი ფიქრობს, რომ ბიზნესში წარმატება ინოვაციურ იდეებზეა დამოკიდებული. ეს ცუდი არ არის, მაგრამ არსებობს წარმატების კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ელემენტი: სწორი ადამიანების შემოკრება.
მართლაც, კარგი გუნდის ყოლა უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე შესანიშნავი იდეის ქონა. საბოლოო ჯამში, მნიშვნელობა არ აქვს, რამდენად კარგია შენი იდეა, ან რამდენად მკაფიოა შენი მიზნები - კარგი გუნდის გარეშე წარმატებას ვერ მიაღწევ.

მაგალითად, თითქმის ყველაფერი, რასაც ყიდულობ - iPhone-თ დაწყებული, ხუთვარსკვლავიანი კვებით დამთავრებული - ერთი იდეის კი არა, მრავალი ადამიანის ერთობლივი ძალისხმევის შედეგია. ეს ყველაფერი მრავალი შემოქმედებითი გონების მუშაობის პროდუქტია, იქნებიან ეს მზარეულები, თუ დიზაინერები, რომლებიც საერთო, წარმატებული პროდუქტის შესაქმნელად თანამშრომლობენ ერთმანეთთან.

გუნდის შექმნაში მხოლოდ ყველაზე ნიჭიერი ადამიანების მოძიება კი არ იგულისხმება, არამედ იმ მექანიზმის შექმნა, რომლის მეშვეობითაც ეს ადამიანები იოლად და თავისუფლად შეეწყობიან ერთმანეთს.

მრავალფეროვანი გუნდები – და არა ერთნაირად მოაზროვნე ადამიანების ჯგუფები – მეტ წარმატებას აღწევენ. მათი განსხვავებული თვისებები ერთმანეთს ავსებს და ნაყოფიერ ნიადაგს ქმნის ახალი იდეებისთვის.

1960-იან წლებში, როდესაც კატმული იუტას უნივერსიტეტში სწავლობდა, ის იყო სპეციალური პროგრამის ნაწილი, სადაც უაღრესად განსხვავებული ინტერესების მქონე კურსდამთავრებულებს დაწესებულების კომპიუტერების გამოყენება შეეძლოთ.

სტუდენტებს საშუალება ჰქონდათ საკუთარი სურვილით აერჩიათ სამუშაო თემა. ერთსა და იმავე გარემოში მომუშავე ინტელექტუალური და მონდომებული ადამიანების ასეთი მრავალფეროვანი ჯგუფის არსებობამ შექმნა უაღრესად შთამაგონებელი ატმოსფერო, სადაც სტუდენტები თავიანთ პროექტებზე ხშირად მთელი ღამის განმავლობაში მუშაობდნენ, თამაშობდნენ და ექსპერიმენტებს ატარებდნენ.
ეს მიდგომა უაღრესად წარმატებული აღმოჩნდა: სწორედ ამ პროგრამის ფარგლებში შეიქმნა ინტერნეტის წინამორბედი ვერსია.

მენეჯერები უნდა ენდონ ხელქვეითებს და მათ გადაწყვეტილების დამოუკიდებლად მიღების საშუალება მისცენ.

გყოლიათ ოდესმე უფროსი, რომელიც პროექტზე კონტროლს თანამშრომლებს ვერ ანდობს? ან, ვინც შენი გაკეთებული საქმის ყოველ წვრილმანს უკირკიტებს და წამდაუწუმ ამოწმებს? არავის უნდა, ასეთი უფროსი ჰყავდეს. ასეთი მიდგომა არა მხოლოდ შეურაცხმყოფელია, არამედ სერიოზულად აზიანებს თანამშრომლების შემოქმედებითობას, რომ აღარაფერი ვთქვათ მათ მორალურ მდგომარეობაზე.

უკეთესი მიდგომა მათთვის მეტი თავისუფლების მიცემა იქნება. თუ თანამშრომლები საკუთარი საქმის ექსპერტები არიან პრობლემების გადაჭრისკენ მეტად იქნებიან მიდრეკილი, ვიდრე მათი მენეჯერები. სწორედ ამიტომაა მნიშვნელოვანი კარგი თანამშრომლების შემოკრება - როცა კბილის ექიმთან მიდიხარ, ირჩევ საკუთარი საქმის მცოდნე სპეციალისტს და მერე უბალოდ ენდობი, ხელქვეითებსაც ასე უნდა მოექცე.

Pixar-ი ამ მიდგომის შესანიშნავ მაგალითს გვთავაზობს თავისი სისტემით “Braintrust”: ყოველი ფილმის ხელმძღვანელი რეჟისორია, ის იღებს საბოლოო გადაწყვეტილებას, მაგრამ იგი ექსპერტებს თავიანთი საქმის წარმართვის საშუალებას და შემოქმედებით თავისუფლებას აძლევს.

შენს თანამშრომელს უნდა ენდო და მას დამოუკიდებლად მოქმედების საშუალება უნდა მისცე. მნიშვნელოვანია, რომ ყოველი ახალი წევრი ამ პასუხისმგებლობისთვის საკმარისად ჭკვიანი უნდა იყოს.
კატმულს ერთი წესი აქვს - მას აჰყავს მხოლოდ ის ხალხი, რომელსაც, მისი აზრით, მასზე მაღალი ინტელექტი აქვს. ზოგიერთმა ლიდერმა, შეიძლება, იეჭვიანოს ისეთ ადამიანზე, რომელიც, რომელიც მასზე უკეთ ერკვევა ამა თუ იმ საქმეში, თუმცა კატმულს ამის გაკეთება არ უჭირს, რადგან მხოლოდ ამგვარად შეიძლება საუკეთესო შედეგის მიღწევა.

მენეჯერის ამოცანა არა რისკებისა და წარუმატებლობის თავიდან აცილება, არამედ კომპანიისთვის ფეხზე დადგომის საშუალების მიცემაა.

ზოგიერთი ბიზნესი უფრო მეტ სირთულესა და უიღბლობას აწყდება, ვიდრე სხვები. მიუხედავად იმისა, რომ საქმის ამა თუ იმ ეტაპზე წარუმატებლობას ვერაფრით ავიცილებთ, არსებობს გზები, თუ როგორ შევამციროთ მისგან გამოწვეული ზიანი.

ერთ-ერთი მეთოდი ბიზნესგეგმაში აღდგენის ტექნიკის ჩართვაა. Pixar-ი ამას, იტერაციული პროცესებისთვის ღირებულების მინიჭებით აკეთებს. ანუ, ისინი აღიარებენ, რომ შეცდომები პროცესის ნაწილია და მათ აღმოფხვრას პროექტების ყოველი ახალი იტერაციით ცდილობენ.

ამ ფილოსოფიაში ცენტრალური ადგილი უკავია იდეას, რომ წარუმატებლობაზე მთელი გუნდია პასუხისმგებელი და არა ერთი კონკრეტული ადამიანი, ამიტომ, მის დასაძლევად ყველა ერთად მუშაობს.
კატმულს მაგალითად მოჰყავს ბევრი პრობლემა, რომლებიც Monsters Inc.-ის წარმოების დროს შეიქმნა. ამ პრობლემების მიუხედავად, გუნდი აგრძელებდა მუშაობას და მანამ უშვებდა შეცდომებს, სანამ არ მიხვდებოდა, თუ რაში იყო პრობლემა. ეს საკმაოდ დამღლელი სამუშაო იყო, თუმცა ისინი პროექტის შეჩერებაზე არ ფიქრობდნენ. ამის ნაცვლად, მათ აღიარეს წარუმატებლობა და მისი გამოსწორების გზებზე დაიწყეს ფიქრი.

უფრო მეტიც, პროექტის ადრეულ ეტაპზე შეცდომების დაშვება სასურველიც შეიძლება იყოს. ეს პერსონალს საკუთარ შეცდომებზე სწავლის შანსს აძლევს. Pixar-ისთვის წარუმატებლობა იტერაციული პროცესის მნიშვნელოვანი ნაწილია.

ამ გარდაუვალი შეცდომების უარყოფითი ზემოქმედების შესამცირებლად, ისინი თავიანთ თანამშრომლებს, ფილმის განვითარების ეტაპზე, კვლევისა და გამოსწორებისთვის მეტ დროს აძლევენ. ამ დროს შეცდომების გამოსწორება და დამუშავება, ფილმის ფაქტობრივი წარმოების დროს დაშვებულ შეცდომებთან შედარებით, საკმაოდ იაფი ჯდება.

ამ მიდგომას, პრაქტიკული თვალსაზრისით, დიდი მნიშვნელობა აქვს: ბოლოს და ბოლოს, სრულყოფილი არავინ არის და შეცდომებთან გამკლავების საუკეთესო გზა უკვე დაშვებულ შეცდომებზე სწავლაა.

კომპანიებმა თავიანთი სამუშაო გარემო კრეატიულობის ზრდის ინსტრუმენტად უნდა განიხილონ.

წარმოიდგინე, რომ ყოველ დღე ნაცრისფერ, სტერილურ შენობაში შედიხარ, სადაც ყველა კაბინეტი ზუსტად ერთნაირია და ყოველდღე ერთსა და იმავე რუტინულ საქმეს ასრულებ. ნებისმიერი დამეთანხმება, რომ მსგავსი გარემო ძალიან მოსაწყენია, მაგრამ ბევრი კომპანია ამას ვერ აცნობიერებს.
კომპანიის სამუშაო სივრცემ და ინტერიერის დიზაინმა კრეატიულობა უნდა აღძრას და არა - მოწყენილობა. სინამდვილეში, ცვლილების შეგრძნება შეიძლება, ისეთმა მარტივმა წვრილმანმაც კი გამოიწვიოს, როგორიც სხვა მაგიდასთან გადაჯდომაა.

ადრე Pixar-ში შეხვედრები იმართებოდა გრძელ, მართკუთხა მაგიდასთან, სადაც, თითოეულ სკამზე მითითებული იყო, თუ ვინ უნდა მჯდარიყო. ამ წყობამ ფორმალობისა და იერარქიის არასასურველი განცდა შექმნა - შუაში მყოფი ხალხი საუბარში ჩართული იყო, ხოლო კიდეებზე მსხდომები თავს მარგინალიზებულად გრძნობდნენ.

კვადრატული მაგიდის მრგვალით ჩანაცვლებით და მითითებების მოშორებით, თავი ყველამ უფრო თავისუფლად იგრძნო და საკუთარი იდეების გაზიარებაც უფრო იოლი გახდა.
გარდა ამისა, დიზაინში თანამშრომლების ინდივიდუალურობაც გათვალისწინებული უნდა იყოს. როდესაც კატმული პირველად მივიდა Disney Animation-ში Pixar-თან შერწყმის შემდეგ, ის ოფისების სტერილური იერით დათრგუნული იყო, არცერთ მაგიდას არ ეტყობოდა, რომ იქ ინდივიდი იჯდა.
მისი აზრით, ასეთი გარემო იწვევს გაუცხოების განცდას, რომელიც შემოქმედებითობას თრგუნავს. სწორედ ამიტომ, Pixar-ში თანამშრომლებს შეუძლიათ, საკუთარი სამუშაო სივრცე ისე მოაწყონ, როგორც მოესურვებათ.

და ბოლოს, თანამშრომლები არ უნდა იყვნენ იძულებულნი, ყოველდღე კონკრეტული რუტინა დაიცვან. ამის ნაცვლად, მათ თავიანთი ინდივიდუალური სტილის მიხედვით მუშაობის თავისუფლება უნდა ჰქონდეთ. ამის ერთ-ერთი მაგალითი Pixar-ის ხელსაწყოების განყოფილებაა, სადაც ტექნოლოგიების დეველოპერები და ინჟინრები მუშაობენ.

თვეში ორი დღე "პირადი პროექტის დღეებია", როდესაც თანამშრომლებს ნებისმიერ პროექტზე, ან პრობლემაზე სამუშაოდ ყველა არსებული ტექნოლოგიის გამოყენება შეუძლიათ. მათთვის დროისა და რესურსების მინიჭებით, Pixar-ი თანამშრომლების ბედნიერებას უზრუნველყოფს. ამ მიდგომით, შესაძლოა, კრეატიული იდეებიც კი გაჩნდეს, რომლებიც კომპანიასაც წაადგება!

შეჯამება

ცვლილება და მისი თანმხლები გაურკვევლობა და არასტაბილურობა არა მხოლოდ გარდაუვალი, არამედ აუცილებელი პროცესია. კომპანიის კულტურა ჭეშმარიტად შემოქმედებითი შეიძლება იყოს მხოლოდ მაშინ, როდესაც დამსაქმებელი მოქმედი გუნდის შექმნაზე, ნდობის ჩამოყალიბებაზე და შემოქმედებითი გარემოს გაძლიერებაზეა ფოკუსირებული.

საკუთარ გეგმების ტყვედ არ უნდა იქცე. ზედმეტად მკაფიო და გაწერილი გეგმა, მოულოდნელობის შემთხვევაში, მანევრირების საშუალებას გართმევს.

შეეგუე იმას, რომ ყველაფერს წინასწარ ვერ გათვლი. სწორედ ამაშია შენი საქმის მთელი შემოქმედებითობა.