სტარტაპების სფეროში ხომ ყველაფერი ინოვაციებს უკავშირდება. კაცობრიობის ნათელი მომავლისკენ გადადგმული ერთ-ერთი ასეთი მნიშვნელოვანი ნაბიჯი ელექტროენერგიის ფართოდ ათვისება იყო.

ეს ჯერ კიდევ დოტ-კომის ბაბლამდე მოხდა, როდესაც თომას ალვა ედისონმა ვარვარის ნათურა შექმნა და მის საწარმოებლად კომპანია Edison Electric-ი დააარსა. საბოლოოდ, JP Morgan-ის ხელშეწყობით, Edison Electric-ი, Thomas-Houston Electric-ი და Schenectady ერთ კორპორაციად გაერთიანდა და დღეს მას General Electric-ის (GE) სახელით ვიცნობთ. ის მე-19 საუკუნის ბოლოს გამოჩნდა ბაზარზე და დღემდე არ შეუწყვეტია ინოვაციურ პროექტებზე მუშაობა:

“თომას ალვა ედისონის პირველი ნათურადან უახლეს რეაქტიულ ძრავამდე, რომელიც ინტერნეტს უკავშირდება და 3D-ში დაპრინტული ნაწილებითაა აწყობილი, GE ტექნოლოგიური სფეროს პიონერია და მილიარდობით ადამიანის ცხოვრებას აუმჯობესებს.” ვკითხულობთ GE-ს ოფიციალურ ვებ-გვერდზე.

ზოგადი ტენდენციაა, რომ გიგანტ კომპანიებს სტარტაპები ანაცვლებენ. ისინი მარტივად უწყობენ ფეხს ახალ შესაძლებლობებსა და ცვალებად გარემოს, რადგან მეტი თავისუფლება და ლავირების უნარი აქვთ. ამასთან, ერთი მიმართულებით დამკვიდრებული კომპანიები ხშირად ინდუსტრიის პულსს კარგავენ და მომხმარებლების მოთხოვნებს ვეღარ აკმაყოფილებენ. ამის კარგი მაგალითებია: DVD-ების გამქირავებელი მაღაზიების ჩანაცვლება ნეტფლიქსის მიერ; Airbnb-ი, რომელიც მნიშვნელოვან კონკურენტად მოევლინა Booking.com-ს და გაზიარების ეკონომიკის იდეალური ნიმუში; Spotify, რომელმაც უპირატესობა რეკლამებისგან თავისუფალი სერვისით მოიპოვა.

GE-მ მოახერხა და ბაზარზე ას წელზე მეტია, რაც შემორჩა. თანაც – კვლავ მოწინავე პოზიციაზეა. ამისათვის ის აქტიურად იყენებს პროგრამას, რომელიც Lean მეთოდოლოგიაზე დაყრდნობით შეიქმნა და რომელიც კლიენტებთან მუდმივ კომუნიკაციას უკავშირდება.

მოკლედ Lean მეთოდოლოგიის შესახებ

სტარტაპების წარუმატებლობის მიზეზი ხშირად ისეთი პროდუქტის შექმნაა, რომელიც არავის სჭირდება. ერიკ რისის წამოწყებებსაც ეს ემართებოდა, სანამ ერთ-ერთზე მუშაობისას Lean მეთოდოლოგიის პრინციპები არ შეიმუშავა.

ამ პრინციპებს ეხება 2011 წელს გამოსული წიგნი “წარმატებული სტარტაპი”, რომელიც ქართულ ენაზეც არის ნათარგმნი. ორი სიტყვით რომ შევაჯამოთ, Lean მეთოდოლოგია შენი ორგანიზაციის ფინანსური და ადამიანური რესურსების ოპტიმიზაციის გზაა, რომელიც მომხმარებლისთვის ღირებულების შექმნისკენაა მიმართული. ის ორ ამომავალ დებულებას ეფუძნება: პროდუქტის მუდმივი გაუმჯობესება და მომხმარებლის პატივისცემა. ეს ორი ფაქტორი ურთიერთკავშირშია და კომპანიის განვითარების სწრაფ ტემპს უზრუნველყოფს. ამას ემსახურება შექმენი-გაზომე-ისწავლე ციკლი: შექმენი შენს მოსაზრებაზე დამყარებული პროდუქტის სატესტო ვერსია, წარუდგინე ის მომხმარებლებს, ისწავლე მათგან მიღებულ შეფასებებზე დაყრდნობით, შექმენი პროდუქტის ახალი ვერსია და კვლავ მომხმარებლებს მიაკითხე შეფასებისთვის. ამ ციკლს თავისი პრინციპები აქვს და მათ შესახებ უფრო დეტალურად ამ სტატიაში ვსაუბრობთ.

საკმაოდ სწორხაზოვანი მოდელია, არა? ტრადიციულ კომპანიებში ყველაფერი ასე არ იყო. კლასიკური პრაქტიკის თანახმად, ერთი წლის თავზე იგეგმებოდა პროდუქტის ახალი ვერსიის გაშვება, ამ ერთი წლის განმავლობაში კი მუშაობა კულისებს მიღმა მიმდინარეობდა – მომხმარებლებთან ყოველგვარი კომუნიკაციის გარეშე. დეველოპერებს საერთოდ არ ჰქონდათ კლიენტებთან ურთიერთობა, გაყიდვების მენეჯერებს კი – დეველოპერებთან. საბოლოო შედეგი ხშირად ისეთ პროდუქტის შექმნა იყო, რომელიც მომხმარებლების საჭიროებებთან თანხვედრაში არ მოდიოდა. ერიკმა ეს მიდგომა შეცვალა და, ფაქტობრივად, მომხმარებლები პირდაპირ დეველოპერებთან დააკავშირა. ერთწლიანი გეგმები კი რამდენიმე კვირიან პერიოდებად დაიყო, რომლის ბოლოც აუცილებლად გულისხმობდა სატესტო ვერსიის მომხმარებლებისთვის წარდგენას.

Lean-ი ხვდება GE-ს

General Electric-ი, როგორც ინოვაციების დიდი მოყვარული, Lean მეთოდოლოგიას 2013 წელს დაუკავშირდა – ერიკის წიგნის გამოცემიდან ორ წელში. ამისათვის ავტორმა 80 მწვრთნელი გადაამზადა სპეციალურად GE-თვის, ხოლო მათ იმავე წელს კომპანიის თითქმის ათასი მენეჯერი აზიარეს “წარმატებული სტარტაპის” პრინციპებს. ერთად მათ შექმნეს შიდა პროგრამა, რომელიც FastWorks-ადაა ცნობილი და, როგორც სახელი გვეუბნება, მომხმარებლებისთვის უკეთესი შედეგის უფრო სწრაფად მიწოდებას უზრუნველყოფს.

FastWorks-ის გამოყენების პირველი მცდელობა ფრანგული მაცივრის წარმოება იყო. 2013 წლის იანვარში GE-ში შეიკრა სხვადასხვა სპეციალობის ადამიანებისგან შემდგარი პატარა გუნდი, რომელსაც კომპანიის აღმასრულებელი დირექტორი შეხვდა და შემდეგი დავალება მისცა:

“თქვენ შეცვლით ყველა ნაწილს, რომელსაც კლიენტი ხედავს. არ გექნებათ ბევრი ფული. იქნება ძალიან პატარა გუნდი. სამ თვეში უნდა იყოს პირველი მუშა პროდუქტი. წარმოებისთვის მზა პროდუქტი 11-12 თვეში უნდა შექმნათ.”

სტარტაპერულ გარემოს ხომ არ გახსენებთ? ასეთი გამოწვევა მარტივი არ იქნებოდა მათთვის, ვინც გიგანტი კომპანიისთვის დამახასიათებელ ფინანსურ მხარდაჭერასა და დიდ სამუშაო გუნდსაა მიჩვეული.

იმის ნაცვლად, რომ მომხმარებლისგან ინფორმაცია გაყიდვების აგენტებს მოეგროვებინათ, კლიენტები უშუალოდ იყვნენ ჩართულები წარმოების პროცესში. გუნდისთვის (განსაკუთრებით ინჟინრებისთვის) უკუკავშირის პირადად მოსმენა საკმაოდ დიდი ცვლილება იყო. ამას მოყვა ერთობლივი მუშაობა დიზაინერებთან, რომლებიც წესით მზა პროტოტიპის ეტაპზე ერთვებიან ხოლმე პროექტში და ინჟინრებისგან დამოუკიდებლად მუშაობენ. მოკლედ, საბოლოო ჯამში, ყველანი ისე აიზილნენ ერთმანეთში, როგორც ეს ერთი წლის ჯიბეგამოფხეკილ სტარტაპს შეეფერება.

პირველ პროტოტიპს, იგივე MVP-ის (მინიმალურად სიცოცხლისუნარიანი პროდუქტი) მომხმარებლები უკმაყოფილებით შეხვდნენ. იგივე იყო მეორეს შემთხვევაშიც. მესამე შედარებით უკეთესი გამოვიდა და, აი, უკვე მეხუთემ მოწონებაც დაიმსახურა. 2014 წლის დასაწყისში მეექვსე ვერსიის 75 ეგზემპლარი გამოვიდა. პროდუქტი მას შემდეგ ყოველწლიურად განიცდიდა ცვლილებებს და ნელ-ნელა უფრო ფართო ბაზრისთვის იწარმოებოდა.

თუ სტარტაპზე მუშაობ, ან ამ სფეროს აქტიურად ეცნობი, შენთვის ეს მოდელი უცხო არ იქნება. მაგრამ, წარმოიდგინე, რამხელა ცვლილებასთან ჰქონდა საქმე GE-ს, როცა მათი სტანდარტი პროდუქტის შემუშავების ხუთწლიანი გეგმა იყო.
“FastWorks-ით ვსწავლობთ, რომ ჩვენი კონკურენტული უპირატესობა სისწრაფეა.” ამბობდა კევინ ნოლანი, GE-ის ტექნოლოგიების ვიცე პრეზიდენტი და ეს დღემდე ასეა.

პროგრამის წარმატებით დასრულება მხოლოდ ამ პროგრამის ეფექტურობას არ უნდა მივაწეროთ. General Electric-მა, ერიკ რისთან ერთად, Lean მეთოდოლოგიის სწორად ათვისებაზე ბევრი იმუშავა. გამოვყოთ რამდენიმე საკვანძო დეტალი:

იდეის წარსადგენად ექსპერტის მოყვანა

კომპანიის მთავარი მეწილეები ახალი მიდგომების ათვისებაში თავად ამ მიდგომების შემქმნელმა დაარწმუნა. ერიკის მოდელი უკვე პოპულარობის გზაზე იყო, რამდენიმე წარმატებული პროექტიც ჰქონდა და, სხვა თუ არაფერი, მასზე უკეთ Lean მეთოდოლოგიის ათვისებას ვერავინ გაუძღვებოდა.

ლიდერების გადამზადება

FastWorks-ზე გადასვლა მხოლოდ ოპერაციების შეცვლას არ გულისხმობდა. ეს იყო ცვლილება კომპანიის კულტურაში. ამ პროცესს აუცილებლად დასჭირდებოდა აქტიური მეთვალყურეობა და გაძღოლა, რისთვისაც რაც შეიძლება მეტი და რაც შეიძლება მაღალი თანამდებობის პირები უნდა გადამზადებულიყვნენ. საბოლოოდ ტრენინგები Lean მეთოდოლოგიაში 5 000-მა მენეჯერმა გაიარა.

სწორხაზოვანი მოდელიდან მულტიფუნქციურ გუნდამდე

ისევ ფრანგული მაცივრის წარმოების მაგალითს რომ დავუბრუნდეთ, იმის ნაცვლად, ინჟინრებს, დიზაინერებს,მიმწოდებლებისა და გაყიდვების აგენტებს დამოუკიდებლად ემუშავათ, მთელი გუნდი ერთ, მულტიფუნქციურ მთლიანობად იქცა და პროდუქტის შექმნის პროცესში თავად კლიენტების ჩაერთნენ.

მულტიფუნქციურ გუნდს ის უპირატესობა აქვს, რომ აქ ერთი მენეჯერის იდეა ირღვევა და პასუხისმგებლობა (საკუთრების განცდასთან ერთად) ყველაზე თანაბრად ნაწილდება. შედეგად, გუნდი შინაგანადაა მოტივირებული, რაც პროდუქტის ხარისხზე აუცილებლად ისახება.

ახალი სატესტო მოდელის ტესტირება

ის ფაქტიც აღსანიშნავია, რომ თავად FastWorks-ი ისევ და ისევ Lean მეთოდოლოგიის გამოყენებით დაინერგა GE-ში. ფრანგული მაცივრების წარმოებისას კომპანიამ დაადასტურა საწყისი ჰიპოთეზა – პროდუქტი ნახევარი ფინანსური ხარჯითა და ნახევარ დროში შეიქმნა. სხვა სიტყვებით, შექმნეს, გაზომეს, ისწავლეს და კომპანიის სხვა სექტორებში გადაიტანეს.

სტარტაპი სტანდარტული კომპანიისგან მხოლოდ ზომით არ გამოირჩევა. პირველ რიგში ეს განსხვავება სიახლისადმი დამოკიდებულებაშია. მიდგომა, რომელიც გარემოს, სხვების, გათვალისწინებას საწყისი ეტაპიდანვე მოითხოვს. მიდგომა, რომელიც სწრაფ ზრდას ჭკვიანური ზრდით ახერხებს. მიდგომა, რომელიც ყოველ ფეხის ნაბიჯზე გიბიძგებს შეამოწმო, სწორ გზაზე დგახარ თუ – არა.